ru en

Публикации

Новый фарватер для большого корабля

Антон Титов, директор ГК «Обувь России»

Нашу компанию можно сравнить с кораблем, стремительно идущим вперед, который пришлось разворачивать на полном ходу. Однако мы справились с этой задачей.

Каких преимуществ Вы добились за последние полгода для своих сотрудников, партнеров, клиентов?


— За последние полгода мы перешли от стратегии быстрого роста к стратегии повышения эффективности и качественного развития. Не дожидаясь спада в экономике, вовремя начали проводить изменения в компании. И в 2009 г. мы вошли подготовленными. 

В весенний сезон мы изменили ассортиментную политику, отказались от ряда дорогих позиций, сделали ставку на более дешевые универсальные модели, подходящие для разных ситуаций. Осенью 2008 г. нам пришлось временно свернуть проект Emilia Estra (среднедорогой сегмент), поскольку в этой нише мы ожидали самое сильное падение спроса. В октябре прошлого года запустили программу по сокращению издержек. Изменилась система мотивации для сотрудников. Теперь ключевыми являются не количественные показали, показатели роста, а качественные. Например, для магазинов — это рентабельность, прибыль с квадратного метра. 

Как Вы оцениваете рынок Ваших конкурентов, коллег, партнеров?

— Сейчас ряд слабых игроков уходят с рынка, освобождаются ниши. Поэтому те компании, которым удалось сохранить профессиональную команду и подготовиться к кризису, смогут сейчас создать базу для будущего расширения бизнеса и своей доли на рынке. 

Прошедшие полгода — это проверка стратегии компании, ее команды на жизнеспособность. Можно сказать, что мы успешно сдали экзамен. Объем продаж по действующей сети у нас снизился незначительно, в сети «Пешеход» даже наблюдается рост. Это говорит о том, что развиваемые нами форматы востребованы и в новых условиях. У нас есть стабильная аудитория потребителей, которые ходят в наши магазины. 

Возможно, в условиях экономической ситуации, наблюдаемой в последние полгода, у Вас появились новые союзники. Вступали ли Вы в кобрендинговые коалиции?

— Кобрендинговые проекты для нас интересны, в перспективе мы рассматриваем возможность сотрудничества с другими сильными брендами. Однако в текущих условиях, когда планы компаний меняются каждый квартал, объединяться достаточно сложно. У нас, например, возникала мысль на краткосрочный период — этот и следующий год — вновь вернуть «Вестфалику» в эконом-нишу. Сейчас это дало бы преимущество, но в долгосрочной перспективе такой шаг неэффективен. Поэтому отказались от этой идеи.

Кто и как отражал внешние угрозы в Вашей стране (компании)?

— Коммерческая служба и отдел закупа и сбыта нашей компании провели огромную работу. Мы отказались от ряда поставщиков, но в то же время нашли новых, более перспективных. Кстати, рынок поставок в Китае стал для нас более комфортным по сравнению с докризисным периодом. Это еще одна возможность, которую открыл кризис. С нами стали работать китайские фабрики, которые раньше больше ориентировались на крупные заказы от европейских и американских компаний. Теперь же мы с ними сотрудничаем, что позволяет нам добиться более высокого качества производимой продукции. 

Каковы амбиции компании на ближайшую и далекую перспективу?

— На этот год у нас нет планов по количественному росту, будем работать над эффективностью действующей сети. В связи с этим летом планируем перенести 10-15 магазинов в более проходимые места. Сейчас на рынке коммерческой недвижимости освободились более привлекательные торговые площади, которые арендодатели предлагают на приемлемых условиях. Мы будем использовать эту возможность, чтобы повысить проходимость и рентабельность наших магазинов. 

Выскажите свои пожелания жителям страны (компании) и соседних стран (компаний) на ближайшие полгода.

— Сохранять оптимизм, который поможет справиться с любыми трудностями.

 


Были ли сведения полезными?