ru en

Публикации

Антон Титов: «Нам важно не только количество магазинов, но и качество сети и продаж»

2012 год для обувной отрасли стал достаточно значимым периодом — на рынке появились новые игроки федерального масштаба, ряд розничных компаний открыли или расширили собственные производства, крупные ритейлеры активно наращивали объемы выручки. Для «Обуви России» 2012 год в первую очередь стал годом качественного роста. Как рассказал ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ директор группы компаний «Обувь России» АНТОН ТИТОВ, в прошлом году ритейлер работал над повышением эффективности сети и улучшением финансовых показателей. Цели достигнуты. Что теперь стоит в приоритете у «Обуви России»?

Все для повышения эффективности

— Антон Михайлович, каким для вас стал 2012 год?

— Прошлый год был очень насыщенным с точки зрения развития бизнеса. Нашей основной целью было повышение рентабельности действующей розничной сети и увеличение выручки магазинов, которые мы открыли в 2011 году. Напомню, что в 2011-м мы запустили 60 новых магазинов. В прошлом же году важным было не просто открываться, а продавать больше. Хотя мы и увеличили сеть в 2012 году на 25 магазинов, более чем в два раза превысив план по открытиям.

По результатам 2012 года мы получили хороший прирост по выручке с каждого магазина. Увеличение продаж по сопоставимым магазинам составило 28%, что в три раза превышает рост обувного рынка в целом. Это произошло за счет повышения эффективности, за счет того, что мы стали торговать другими коллекциями, более модными, интересными и более дорогими. К примеру, линейка «Выбор Валерии» стала основной и составляет в нашем ассортименте более 50%, а коллекции комфортной обуви консервативного дизайна, наоборот, сократились.

— Каковы финансовые показатели по 2012 году?

— Выручка 2012 года достигла 3,3 млрд рублей, прирост по отношению к 2011 году — более 50%. EBITDA у нас на уровне 530 млн. Чистая прибыль в 2012 году выросла более чем в два раза по сравнению с 2011 годом и превысила 340 млн рублей.

С точки зрения улучшения финансовых показателей в 2012 году компания сделала рывок. К примеру, у нас существенно снизился уровень долговой нагрузки — на сегодня он чуть выше 2 EBITDA, отношение долга к EBIDTA — 2,3, для ритейла это очень хороший показатель. Мы целенаправленно ставили перед собой такую задачу. Сегодня инвесторы, банки-кредиторы смотрят не только на масштабы бизнеса, но и на то, насколько компания эффективна, как она управляет своим долгом. Поэтому нам важно не только количество магазинов, но и качество сети и продаж. Мы подняли свою эффективность, улучшили финансовые показатели и продолжаем над этим работать.

— По цифрам все более или менее понятно, расскажите, пожалуйста, что в 2012 году у вас изменилось с точки зрения маркетинговой составляющей?

— Важным шагом для нас стала разработка нового формата «Вестфалики», адаптированного для торговых центров. Первые такие магазины мы открыли в ТЦ в Красноярске, Ижевске осенью прошлого года. Для нас это был экспериментальный шаг. Однако формат оказался достаточно успешным, поэтому большинство магазинов в текущем году мы будем открывать именно в этом формате. В Москве такая точка уже есть — в феврале мы открыли магазин «Вестфалика» в ТЦ «Филион».

— В чем принципиальное отличие формата для ТЦ от стрит-формата?

— Это магазин более высокого уровня, с более современным и дорогим оборудованием и стильным оформлением. Также его отличает ассортимент — 20% коллекций составляет более дорогая модная обувь. Но при этом, конечно, сохранена идея торговой марки. Это обувь из натуральных материалов, европейского дизайна и немецкого качества. Торговые центры сегодня генерируют более молодую и платежеспособную аудиторию, в крупных городах покупательские потоки постепенно перетекают в ТЦ, поэтому нам важно там присутствовать.

— Сталкиваетесь ли вы с проблемами при открытии магазинов в торговых центрах? Нередко компании жалуются на то, что это очень сложно сделать.

— На самом деле здесь все определяет время, когда вы заходите в ТЦ. На ранней стадии строительства сделать это очень просто. Но нужно учитывать, что любой торговый центр набирает трафик очень медленно. Надо понимать, что если компания откроется в нем в первые два года его работы, то будет как раз эти два года и нести убытки. А вот когда торговый центр уже набрал трафик, зайти туда сложно, но более эффективно. Поэтому каждый выбирает для себя тот путь, который ему кажется более приемлемым.

У нас обычно нет глобальных проблем с тем, чтобы открыть новый магазин, так как у нас очень большая география. Тот объем новых точек, который нам нужен, мы закрываем с лихвой. К примеру, в этом году планируем запустить 60 новых магазинов — это всего лишь одна дополнительная розничная точка в каждом городе присутствия сети. Поэтому для нас более проблематично «не открываться», чем наоборот. В каждом городе, когда ищем новое помещение для магазина, у нас на выбор есть 2–3 топовых места, остальные предложения на рынке мы отсеиваем. По выбору площадки мы активно работаем как с агентствами недвижимости, так и с предложениями сотрудников наших региональных подразделений.

Компания и звезда

— Антон Михайлович, как развивается ваше сотрудничество с Валерией?

— В этом году мы перешли на качественно новый уровень сотрудничества с Валерией. Это неудивительно: мы работаем уже четвертый год, и сегодня получаем синергетический эффект от этого. Много идей, которые мы разрабатываем совместно, рождается в процессе общения. Валерия не профессиональный обувщик, и это хорошо — взгляд у нее не «зашоренный». Вначале, кстати, некоторые идеи Валерии мне казались достаточно смелыми, но постепенно мы начали пробовать их воплощать и поняли, что это нравится нашим покупателям. Как говорится, мы вошли во вкус.

В 2012 году линейка обуви «Выбор Валерии» стала основной в нашей коллекции и составляет теперь 50%. Следующим шагом стало анонсирование линейки эксклюзивной обуви под новым брендом Valeriya by Westfalika. Она поступила в наши магазины весной этого года, но мы уже видим отличные результаты по текущим продажам. Это более дорогая марка, обувь экстракласса. От основной коллекции «Выбор Валерии» она отличается по цене на 20%. В разработке дизайна этой обуви высока доля участия Валерии: она дает рекомендации по моделям, подбору материалов, фурнитуры. Мы планируем и дальше развивать марку Valeriya by Westfalika и довести долю этой линейки в коллекции «Вестфалики» до 30%.

Мне часто задают вопрос: «А кого еще, кроме Валерии, вы рассматривали в качестве кандидатуры для рекламной кампании?» Я отвечаю, что никого. У нас был главный и единственный претендент на это место, и весь вопрос был в том, согласится ли Валерия. Ее образ нам отлично подошел, все сложилось очень удачно. Совпали наша целевая аудитория и образ Валерии.

— До какого года у вас контракт с певицей?

— Контракт у нас долгосрочный и формально длится до 2015 года, но мы готовы его продлить. У нас нет никаких непониманий в ходе работы, сотрудничество постоянно развивается. Кроме того, мы расширили его за счет совместного бренда.

— Обувь у вас подорожала, коллекции стали более интересными. А что касается покупателей — как они поменялись?

— Благодаря совершенствованию коллекций мы серьезно расширили рамки целевой аудитории. Если пять лет назад ядро нашей покупательской аудитории составляли женщины в возрасте 45–55 лет, то сегодня основные наши покупатели — это женщины в возрасте 25–40 лет.

— Как вы думаете, это произошло исключительно за счет улучшения коллекций обуви?

— Мне кажется, для этого мы приложили немало усилий. Аудитория расширилась и омолодилась благодаря ребрендингу марки, совершенствованию дизайна коллекций, а также благодаря сотрудничеству с Валерией. В этом есть и ее большая заслуга. При этом для наших давних покупателей, которые ценят в «Вестфалике» надежность и комфорт, мы продолжаем делать коллекцию удобной обуви. Просто к нашей прежней аудитории добавилась еще и другая, более молодая, ей интересна обувь, соответствующая мировым тенденциям моды, и такие покупатели готовы за нее заплатить больше.

Таким образом, аудитория наших магазинов стала более состоятельной. Диапазон цен и выбор моделей обуви стали значительно шире. Нам удалось добиться той цели, которую мы ставили, когда начинали ребрендинг в 2005–2006 гг., — окончательно перешли в среднеценовой сегмент. Раньше главным критерием покупки была функциональность обуви, сейчас же предпочтения наших покупателей стали другими — обувь покупают прежде всего из-за интересного дизайна.

Рынок сопутствующих товаров

— Антон Михайлович, вы упомянули про новые коллекции обуви и новые бренды. Можно сказать, что все концептуальные идеи по развитию ассортимента уже внедрены?

— Я бы не сказал, что это так. Несмотря на то что мы уже реализовали много интересных проектов, качественное развитие мы не останавливаем ни на секунду. У нас постоянно появляются новые идеи, которые мы воплощаем в жизнь, — идеи, связанные с продуктом, брендом. В последние два-три года важным направлением для нас является развитие проекта сопутствующих товаров. Была проведена колоссальная работа, в которой была задействована вся наша команда. Мы готовили тестовые партии, пробовали новый ассортимент. На сегодняшний день необувные товары у нас представлены несколькими товарными категориями — сумки и кожгалантерея, средства по уходу за обувью, носочно-чулочные изделия, специализированная линейка кремов для ног. Все линейки сопутствующих товаров развиваем под собственными брендами — «Вестфалика», «Вестфалика Медицина», Emilia Estra. Из новинок — в этом году на рынок вывели полноценную линейку женских колготок под брендом «Вестфалика», которая насчитывает 40 позиций.

— Как сегодня поживает «Вестфалика Медицина»?

— Это направление тоже активно развивается. Кремы для ног оказались достаточно популярными. Сейчас линейка «Вестфалика Медицина» насчитывает 15 разных видов кремов, в этом году добавим еще 10 товарных позиций, среди них принципиально новый продукт — соль для ножных ванночек.

— Зачем вам, компании с миллиардной выручкой, заниматься такой, казалось бы, «мелочовкой»?

— Новые направления, помимо повышения выручки и прибыльности компании, помогают развивать доверие к марке. Например, проект с кремами очень важен с точки зрения маркетинга и развития отношений с покупателями. У нас, кстати, одна из самых широких линеек косметики по уходу за ногами на российском рынке. Понятно, что с точки зрения продаж кремы для ног дают небольшие объемы, но для нас важно это делать. Тем самым мы показываем, что заботимся о покупателях и предлагаем им оригинальный и интересный продукт.

В целом же направление сопутствующих товаров очень перспективное для обувного рынка, и растет их доля в выручке компании. По итогам 2012 года продажи необувных товаров в наших сетях превысили 320 млн рублей, что составляет 10% от выручки. В этом году планируем увеличить продажи «сопутки» в два раза — до 600 млн рублей, и довести долю до 12%. Цифры говорят о том, что это направление важно с точки зрения развития компании и дает ощутимые бизнес-результаты.

Тенденции обувного рынка

— Расскажите о том, как развивался обувной рынок в России в 2012 году и каковы тенденции на ближайшие годы.

— Обувной рынок сейчас меняется качественно. В первую очередь он стал инвестпривлекательным. Если вспомнить докризисные времена, то это был рынок частного предпринимателя и разрозненных магазинов. Буквально пару лет назад крупные банки и инвесторы стали обращать серьезное внимание на обувной ритейл и по-другому его оценивать. Обувной рынок достаточно емкий — его оборот в 2012 году составил $25 млрд. Рынок динамично растет — на 10–12% в год. Из российских розничных рынков он, пожалуй, является сегодня наиболее привлекательным с точки зрения инвестиций. Рынок консолидируется, на нем появились крупные игроки. Например, в экономсегменте работает компания «Центробувь», которая занимает лидерские позиции на рынке. У нее более 1000 магазинов и хорошие финансовые показатели. При этом, поскольку обувной рынок достаточно емкий, на нем есть место еще для 5–6 компаний таких же масштабов.

Если говорить про среднеценовой сегмент, в котором работает наша компания, то в нем есть 5–6 основных игроков, но явного лидера, по масштабам бизнеса сопоставимого с «Центробувью», пока нет. По оценкам экспертов, среднеценовой сегмент является одним из самых перспективных на ближайшие 3–5 лет. Его объем составляет $12–13 млрд. Поэтому наша задача на сегодняшний день — активно расширять сеть, занять лидерские позиции в этом сегменте и войти в тройку лидеров обувного рынка в целом. У нас все шансы для этого есть: сильная команда, опыт прохождения кризиса, продукт, который хорошо воспринимается аудиторией, и формат, который легко тиражировать. Потенциал марки «Вестфалика» на российском обувном рынке еще очень большой.

— Какие еще игроки есть в этом сегменте? С кем вы конкурируете?

— Respect — достаточно сильная марка с богатой историей, «Монарх», TERVOLINA. Федеральных игроков здесь не так много, остальные — это региональные сети. В нижнем ценовом сегменте конкуренция гораздо жестче, там игроков больше. В экономсегменте можно все откорректировать ценой. Даже если не очень хорошее качество, но сапоги за 999 рублей, уже не важно, какого они цвета и удобная ли у них колодка. Если коллекция не очень сильная, ты просто можешь продавать ее дешево.

В среднеценовом сегменте необходимо больше работать с продуктом. Он более сложен с точки зрения компетенций команды и используемых технологий. Необходимо развивать бренд, делать больше вложений в совершенствование продукта, кампании по продвижению. Один из ключевых моментов — это разработка коллекции. Именно поэтому мы взяли немецкого дизайнера Томаса Франка на работу, когда поняли, что нам важно закрепиться в среднеценовом сегменте. Сколько угодно можно инвестировать в бренд, но если у тебя будет слабая коллекция — покупать ее никто не будет.

На обувном рынке есть еще и дорогой сегмент, его доля — около 20%. Там между собой конкурируют уже серьезные сети с продолжительной историей работы на рынке. Это CARLO PAZOLLINI, Mascotte. Интересно, что доля профессиональных крупных сетевиков очень велика в нижнем и высоком сегментах. Для нас это знак того, что у нашего рынка «среднего класса» есть высокий потенциал роста. Но нужно понимать, что эта ситуация не будет вечной. Поэтому перед нами сейчас стоит задача расти.

— Вы упомянули про рост компании. Какие у вас планы на 2013 год?

— В этом году откроем более 60 магазинов и инвестируем в развитие сети более 700 млн рублей. Выйдем в новые регионы, такие как Забайкальский край, Республика Бурятия, Ханты-Мансийский автономный округ, Республика Башкортостан, Архангельская и Мурманская области. Компания будет активно наращивать присутствие в Приморском крае и Амурской области.

— Возможны ли на вашем рынке в ближайшие годы сделки по слиянию/поглощению?

— Вопрос вполне резонный. В других сегментах ритейла процессы консолидации уже прошли — в сотовом, продуктовом, на рынке бытовой техники. На нашем рынке консолидационные процессы только начинаются.

— А вы не планируете приобретать действующих игроков?

— Если было бы кого, мы бы купили. Но у нас пока не исчерпан потенциал органического роста. В своей стратегии мы не исключаем возможность приобретения сетей, но у нас еще есть большой потенциал только по нашему бренду «Вестфалика». Поэтому говорить о сделках M&A пока преждевременно.

— Мы уже говорили о вашем сотрудничестве с Валерией, а как продвигается работа с дизайнером Томасом Франком?

— Сотрудничество с Томасом — это тоже долгосрочный проект, и мы рады, что сработались. Томасу понадобилось довольно много времени, чтобы понять потребности российского рынка, поскольку они зачастую сильно отличаются от Европы. То, что сейчас готовит Томас для нашей компании, — это европейские коллекции, адаптированные для России.

Кстати, то, что я сказал выше про различные потребности, объясняет, почему в России до сих пор нет крупных европейских сетей, которые смогли построить удачный бизнес в нашей стране. Исключение составляет компания Ecco. Рынок у нас колоссальный, по потреблению занимает четвертое место в мире. Но у российского обувного рынка есть своя специфика, которая связана не с менталитетом, а с погодой. Возьмите европейские компании, которые работают в России. В их коллекциях нет весенних сапог с теплым подкладом. Такие вещи просто не понятны европейским дизайнерам и маркетологам. Для нашего климата нужен другой ассортимент, в котором велика доля утепленной обуви, с натуральным мехом, и «один в один» переносить европейские коллекции нельзя. Рынок, конечно, стал глобальным, но есть технологические, конструктивные нюансы, которые необходимо учитывать при выходе на национальные рынки.

Сотрудники и мотивация

— Компания активно развивается, в том числе и в регионах. Скажите, как вы подбираете персонал, насколько это сложно?

— Большинство ключевых сотрудников вырастают внутри компании. Наш бизнес все-таки достаточно специфичен, продукт надо ощущать и понимать. Это вещи, которым невозможно научиться в институте. Поэтому большинство людей, которые сегодня занимают руководящие позиции, выросли в нашей компании. Я считаю, что это правильно. Конечно, мы берем специалистов с рынка, но только когда в этом есть острая необходимость.

— А в других регионах как вы решаете эту проблему?

— Мы используем местные команды, местный персонал. Конечно, на запуск мы высылаем специалистов из Новосибирска, но потом набираем людей в том или ином регионе. В целом же в ритейле конкуренция за персонал очень высокая, поэтому мы активно привлекаем кадровые агентства. Бизнес-технологии в России сильно изменились за последние пять лет. Многие процессы можно отдавать на аутсорсинг — подбор помещений, персонала, логистику. Мы это успешно делаем.

— Как вы мотивируете сотрудников, думаете ли об этом?

— Наша компания уже давно на рынке: «Обуви России» в этом году исполнилось 10 лет, марке «Вестфалика» — 20. Многие вещи у нас уже устоявшиеся. Однако, на мой взгляд, в первую очередь сотрудника должны мотивировать интересные задачи, интересная работа. Только деньгами или какими-то программами лояльности человека не вытянешь на креативную работу.

— Какие глобальные цели в бизнесе у вас есть? Может, планируете выйти на зарубежные рынки?

— Основная цель на ближайшие пять лет — это стать игроком № 1 в своем сегменте. Это уже достаточно амбициозная цель, для достижения которой у нас есть все: возможности, которые предоставляет рынок, и потенциал, и компетенции компании, которые отличают нас от других игроков.

2012 год для обувной отрасли стал достаточно значимым периодом — на рынке появились новые игроки федерального масштаба, ряд розничных компаний открыли или расширили собственные производства, крупные ритейлеры активно наращивали объемы выручки. Для «Обуви России» 2012 год в первую очередь стал годом качественного роста. Как рассказал ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ директор группы компаний «Обувь России» АНТОН ТИТОВ, в прошлом году ритейлер работал над повышением эффективности сети и улучшением финансовых показателей. Цели достигнуты. Что теперь стоит в приоритете у «Обуви России»?

Все для повышения эффективности

— Антон Михайлович, каким для вас стал 2012 год?

— Прошлый год был очень насыщенным с точки зрения развития бизнеса. Нашей основной целью было повышение рентабельности действующей розничной сети и увеличение выручки магазинов, которые мы открыли в 2011 году. Напомню, что в 2011-м мы запустили 60 новых магазинов. В прошлом же году важным было не просто открываться, а продавать больше. Хотя мы и увеличили сеть в 2012 году на 25 магазинов, более чем в два раза превысив план по открытиям.

По результатам 2012 года мы получили хороший прирост по выручке с каждого магазина. Увеличение продаж по сопоставимым магазинам составило 28%, что в три раза превышает рост обувного рынка в целом. Это произошло за счет повышения эффективности, за счет того, что мы стали торговать другими коллекциями, более модными, интересными и более дорогими. К примеру, линейка «Выбор Валерии» стала основной и составляет в нашем ассортименте более 50%, а коллекции комфортной обуви консервативного дизайна, наоборот, сократились.

— Каковы финансовые показатели по 2012 году?

— Выручка 2012 года достигла 3,3 млрд рублей, прирост по отношению к 2011 году — более 50%. EBITDA у нас на уровне 530 млн. Чистая прибыль в 2012 году выросла более чем в два раза по сравнению с 2011 годом и превысила 340 млн рублей.

С точки зрения улучшения финансовых показателей в 2012 году компания сделала рывок. К примеру, у нас существенно снизился уровень долговой нагрузки — на сегодня он чуть выше 2 EBITDA, отношение долга к EBIDTA — 2,3, для ритейла это очень хороший показатель. Мы целенаправленно ставили перед собой такую задачу. Сегодня инвесторы, банки-кредиторы смотрят не только на масштабы бизнеса, но и на то, насколько компания эффективна, как она управляет своим долгом. Поэтому нам важно не только количество магазинов, но и качество сети и продаж. Мы подняли свою эффективность, улучшили финансовые показатели и продолжаем над этим работать.

— По цифрам все более или менее понятно, расскажите, пожалуйста, что в 2012 году у вас изменилось с точки зрения маркетинговой составляющей?

— Важным шагом для нас стала разработка нового формата «Вестфалики», адаптированного для торговых центров. Первые такие магазины мы открыли в ТЦ в Красноярске, Ижевске осенью прошлого года. Для нас это был экспериментальный шаг. Однако формат оказался достаточно успешным, поэтому большинство магазинов в текущем году мы будем открывать именно в этом формате. В Москве такая точка уже есть — в феврале мы открыли магазин «Вестфалика» в ТЦ «Филион».

— В чем принципиальное отличие формата для ТЦ от стрит-формата?

— Это магазин более высокого уровня, с более современным и дорогим оборудованием и стильным оформлением. Также его отличает ассортимент — 20% коллекций составляет более дорогая модная обувь. Но при этом, конечно, сохранена идея торговой марки. Это обувь из натуральных материалов, европейского дизайна и немецкого качества. Торговые центры сегодня генерируют более молодую и платежеспособную аудиторию, в крупных городах покупательские потоки постепенно перетекают в ТЦ, поэтому нам важно там присутствовать.

— Сталкиваетесь ли вы с проблемами при открытии магазинов в торговых центрах? Нередко компании жалуются на то, что это очень сложно сделать.

— На самом деле здесь все определяет время, когда вы заходите в ТЦ. На ранней стадии строительства сделать это очень просто. Но нужно учитывать, что любой торговый центр набирает трафик очень медленно. Надо понимать, что если компания откроется в нем в первые два года его работы, то будет как раз эти два года и нести убытки. А вот когда торговый центр уже набрал трафик, зайти туда сложно, но более эффективно. Поэтому каждый выбирает для себя тот путь, который ему кажется более приемлемым.

У нас обычно нет глобальных проблем с тем, чтобы открыть новый магазин, так как у нас очень большая география. Тот объем новых точек, который нам нужен, мы закрываем с лихвой. К примеру, в этом году планируем запустить 60 новых магазинов — это всего лишь одна дополнительная розничная точка в каждом городе присутствия сети. Поэтому для нас более проблематично «не открываться», чем наоборот. В каждом городе, когда ищем новое помещение для магазина, у нас на выбор есть 2–3 топовых места, остальные предложения на рынке мы отсеиваем. По выбору площадки мы активно работаем как с агентствами недвижимости, так и с предложениями сотрудников наших региональных подразделений.

Компания и звезда

— Антон Михайлович, как развивается ваше сотрудничество с Валерией?

— В этом году мы перешли на качественно новый уровень сотрудничества с Валерией. Это неудивительно: мы работаем уже четвертый год, и сегодня получаем синергетический эффект от этого. Много идей, которые мы разрабатываем совместно, рождается в процессе общения. Валерия не профессиональный обувщик, и это хорошо — взгляд у нее не «зашоренный». Вначале, кстати, некоторые идеи Валерии мне казались достаточно смелыми, но постепенно мы начали пробовать их воплощать и поняли, что это нравится нашим покупателям. Как говорится, мы вошли во вкус.

В 2012 году линейка обуви «Выбор Валерии» стала основной в нашей коллекции и составляет теперь 50%. Следующим шагом стало анонсирование линейки эксклюзивной обуви под новым брендом Valeriya by Westfalika. Она поступила в наши магазины весной этого года, но мы уже видим отличные результаты по текущим продажам. Это более дорогая марка, обувь экстракласса. От основной коллекции «Выбор Валерии» она отличается по цене на 20%. В разработке дизайна этой обуви высока доля участия Валерии: она дает рекомендации по моделям, подбору материалов, фурнитуры. Мы планируем и дальше развивать марку Valeriya by Westfalika и довести долю этой линейки в коллекции «Вестфалики» до 30%.

Мне часто задают вопрос: «А кого еще, кроме Валерии, вы рассматривали в качестве кандидатуры для рекламной кампании?» Я отвечаю, что никого. У нас был главный и единственный претендент на это место, и весь вопрос был в том, согласится ли Валерия. Ее образ нам отлично подошел, все сложилось очень удачно. Совпали наша целевая аудитория и образ Валерии.

— До какого года у вас контракт с певицей?

— Контракт у нас долгосрочный и формально длится до 2015 года, но мы готовы его продлить. У нас нет никаких непониманий в ходе работы, сотрудничество постоянно развивается. Кроме того, мы расширили его за счет совместного бренда.

— Обувь у вас подорожала, коллекции стали более интересными. А что касается покупателей — как они поменялись?

— Благодаря совершенствованию коллекций мы серьезно расширили рамки целевой аудитории. Если пять лет назад ядро нашей покупательской аудитории составляли женщины в возрасте 45–55 лет, то сегодня основные наши покупатели — это женщины в возрасте 25–40 лет.

— Как вы думаете, это произошло исключительно за счет улучшения коллекций обуви?

— Мне кажется, для этого мы приложили немало усилий. Аудитория расширилась и омолодилась благодаря ребрендингу марки, совершенствованию дизайна коллекций, а также благодаря сотрудничеству с Валерией. В этом есть и ее большая заслуга. При этом для наших давних покупателей, которые ценят в «Вестфалике» надежность и комфорт, мы продолжаем делать коллекцию удобной обуви. Просто к нашей прежней аудитории добавилась еще и другая, более молодая, ей интересна обувь, соответствующая мировым тенденциям моды, и такие покупатели готовы за нее заплатить больше.

Таким образом, аудитория наших магазинов стала более состоятельной. Диапазон цен и выбор моделей обуви стали значительно шире. Нам удалось добиться той цели, которую мы ставили, когда начинали ребрендинг в 2005–2006 гг., — окончательно перешли в среднеценовой сегмент. Раньше главным критерием покупки была функциональность обуви, сейчас же предпочтения наших покупателей стали другими — обувь покупают прежде всего из-за интересного дизайна.

Рынок сопутствующих товаров

— Антон Михайлович, вы упомянули про новые коллекции обуви и новые бренды. Можно сказать, что все концептуальные идеи по развитию ассортимента уже внедрены?

— Я бы не сказал, что это так. Несмотря на то что мы уже реализовали много интересных проектов, качественное развитие мы не останавливаем ни на секунду. У нас постоянно появляются новые идеи, которые мы воплощаем в жизнь, — идеи, связанные с продуктом, брендом. В последние два-три года важным направлением для нас является развитие проекта сопутствующих товаров. Была проведена колоссальная работа, в которой была задействована вся наша команда. Мы готовили тестовые партии, пробовали новый ассортимент. На сегодняшний день необувные товары у нас представлены несколькими товарными категориями — сумки и кожгалантерея, средства по уходу за обувью, носочно-чулочные изделия, специализированная линейка кремов для ног. Все линейки сопутствующих товаров развиваем под собственными брендами — «Вестфалика», «Вестфалика Медицина», Emilia Estra. Из новинок — в этом году на рынок вывели полноценную линейку женских колготок под брендом «Вестфалика», которая насчитывает 40 позиций.

— Как сегодня поживает «Вестфалика Медицина»?

— Это направление тоже активно развивается. Кремы для ног оказались достаточно популярными. Сейчас линейка «Вестфалика Медицина» насчитывает 15 разных видов кремов, в этом году добавим еще 10 товарных позиций, среди них принципиально новый продукт — соль для ножных ванночек.

— Зачем вам, компании с миллиардной выручкой, заниматься такой, казалось бы, «мелочовкой»?

— Новые направления, помимо повышения выручки и прибыльности компании, помогают развивать доверие к марке. Например, проект с кремами очень важен с точки зрения маркетинга и развития отношений с покупателями. У нас, кстати, одна из самых широких линеек косметики по уходу за ногами на российском рынке. Понятно, что с точки зрения продаж кремы для ног дают небольшие объемы, но для нас важно это делать. Тем самым мы показываем, что заботимся о покупателях и предлагаем им оригинальный и интересный продукт.

В целом же направление сопутствующих товаров очень перспективное для обувного рынка, и растет их доля в выручке компании. По итогам 2012 года продажи необувных товаров в наших сетях превысили 320 млн рублей, что составляет 10% от выручки. В этом году планируем увеличить продажи «сопутки» в два раза — до 600 млн рублей, и довести долю до 12%. Цифры говорят о том, что это направление важно с точки зрения развития компании и дает ощутимые бизнес-результаты.

Тенденции обувного рынка

— Расскажите о том, как развивался обувной рынок в России в 2012 году и каковы тенденции на ближайшие годы.

— Обувной рынок сейчас меняется качественно. В первую очередь он стал инвестпривлекательным. Если вспомнить докризисные времена, то это был рынок частного предпринимателя и разрозненных магазинов. Буквально пару лет назад крупные банки и инвесторы стали обращать серьезное внимание на обувной ритейл и по-другому его оценивать. Обувной рынок достаточно емкий — его оборот в 2012 году составил $25 млрд. Рынок динамично растет — на 10–12% в год. Из российских розничных рынков он, пожалуй, является сегодня наиболее привлекательным с точки зрения инвестиций. Рынок консолидируется, на нем появились крупные игроки. Например, в экономсегменте работает компания «Центробувь», которая занимает лидерские позиции на рынке. У нее более 1000 магазинов и хорошие финансовые показатели. При этом, поскольку обувной рынок достаточно емкий, на нем есть место еще для 5–6 компаний таких же масштабов.

Если говорить про среднеценовой сегмент, в котором работает наша компания, то в нем есть 5–6 основных игроков, но явного лидера, по масштабам бизнеса сопоставимого с «Центробувью», пока нет. По оценкам экспертов, среднеценовой сегмент является одним из самых перспективных на ближайшие 3–5 лет. Его объем составляет $12–13 млрд. Поэтому наша задача на сегодняшний день — активно расширять сеть, занять лидерские позиции в этом сегменте и войти в тройку лидеров обувного рынка в целом. У нас все шансы для этого есть: сильная команда, опыт прохождения кризиса, продукт, который хорошо воспринимается аудиторией, и формат, который легко тиражировать. Потенциал марки «Вестфалика» на российском обувном рынке еще очень большой.

— Какие еще игроки есть в этом сегменте? С кем вы конкурируете?

— Respect — достаточно сильная марка с богатой историей, «Монарх», TERVOLINA. Федеральных игроков здесь не так много, остальные — это региональные сети. В нижнем ценовом сегменте конкуренция гораздо жестче, там игроков больше. В экономсегменте можно все откорректировать ценой. Даже если не очень хорошее качество, но сапоги за 999 рублей, уже не важно, какого они цвета и удобная ли у них колодка. Если коллекция не очень сильная, ты просто можешь продавать ее дешево.

В среднеценовом сегменте необходимо больше работать с продуктом. Он более сложен с точки зрения компетенций команды и используемых технологий. Необходимо развивать бренд, делать больше вложений в совершенствование продукта, кампании по продвижению. Один из ключевых моментов — это разработка коллекции. Именно поэтому мы взяли немецкого дизайнера Томаса Франка на работу, когда поняли, что нам важно закрепиться в среднеценовом сегменте. Сколько угодно можно инвестировать в бренд, но если у тебя будет слабая коллекция — покупать ее никто не будет.

На обувном рынке есть еще и дорогой сегмент, его доля — около 20%. Там между собой конкурируют уже серьезные сети с продолжительной историей работы на рынке. Это CARLO PAZOLLINI, Mascotte. Интересно, что доля профессиональных крупных сетевиков очень велика в нижнем и высоком сегментах. Для нас это знак того, что у нашего рынка «среднего класса» есть высокий потенциал роста. Но нужно понимать, что эта ситуация не будет вечной. Поэтому перед нами сейчас стоит задача расти.

— Вы упомянули про рост компании. Какие у вас планы на 2013 год?

— В этом году откроем более 60 магазинов и инвестируем в развитие сети более 700 млн рублей. Выйдем в новые регионы, такие как Забайкальский край, Республика Бурятия, Ханты-Мансийский автономный округ, Республика Башкортостан, Архангельская и Мурманская области. Компания будет активно наращивать присутствие в Приморском крае и Амурской области.

— Возможны ли на вашем рынке в ближайшие годы сделки по слиянию/поглощению?

— Вопрос вполне резонный. В других сегментах ритейла процессы консолидации уже прошли — в сотовом, продуктовом, на рынке бытовой техники. На нашем рынке консолидационные процессы только начинаются.

— А вы не планируете приобретать действующих игроков?

— Если было бы кого, мы бы купили. Но у нас пока не исчерпан потенциал органического роста. В своей стратегии мы не исключаем возможность приобретения сетей, но у нас еще есть большой потенциал только по нашему бренду «Вестфалика». Поэтому говорить о сделках M&A пока преждевременно.

— Мы уже говорили о вашем сотрудничестве с Валерией, а как продвигается работа с дизайнером Томасом Франком?

— Сотрудничество с Томасом — это тоже долгосрочный проект, и мы рады, что сработались. Томасу понадобилось довольно много времени, чтобы понять потребности российского рынка, поскольку они зачастую сильно отличаются от Европы. То, что сейчас готовит Томас для нашей компании, — это европейские коллекции, адаптированные для России.

Кстати, то, что я сказал выше про различные потребности, объясняет, почему в России до сих пор нет крупных европейских сетей, которые смогли построить удачный бизнес в нашей стране. Исключение составляет компания Ecco. Рынок у нас колоссальный, по потреблению занимает четвертое место в мире. Но у российского обувного рынка есть своя специфика, которая связана не с менталитетом, а с погодой. Возьмите европейские компании, которые работают в России. В их коллекциях нет весенних сапог с теплым подкладом. Такие вещи просто не понятны европейским дизайнерам и маркетологам. Для нашего климата нужен другой ассортимент, в котором велика доля утепленной обуви, с натуральным мехом, и «один в один» переносить европейские коллекции нельзя. Рынок, конечно, стал глобальным, но есть технологические, конструктивные нюансы, которые необходимо учитывать при выходе на национальные рынки.

Сотрудники и мотивация

— Компания активно развивается, в том числе и в регионах. Скажите, как вы подбираете персонал, насколько это сложно?

— Большинство ключевых сотрудников вырастают внутри компании. Наш бизнес все-таки достаточно специфичен, продукт надо ощущать и понимать. Это вещи, которым невозможно научиться в институте. Поэтому большинство людей, которые сегодня занимают руководящие позиции, выросли в нашей компании. Я считаю, что это правильно. Конечно, мы берем специалистов с рынка, но только когда в этом есть острая необходимость.

— А в других регионах как вы решаете эту проблему?

— Мы используем местные команды, местный персонал. Конечно, на запуск мы высылаем специалистов из Новосибирска, но потом набираем людей в том или ином регионе. В целом же в ритейле конкуренция за персонал очень высокая, поэтому мы активно привлекаем кадровые агентства. Бизнес-технологии в России сильно изменились за последние пять лет. Многие процессы можно отдавать на аутсорсинг — подбор помещений, персонала, логистику. Мы это успешно делаем.

— Как вы мотивируете сотрудников, думаете ли об этом?

— Наша компания уже давно на рынке: «Обуви России» в этом году исполнилось 10 лет, марке «Вестфалика» — 20. Многие вещи у нас уже устоявшиеся. Однако, на мой взгляд, в первую очередь сотрудника должны мотивировать интересные задачи, интересная работа. Только деньгами или какими-то программами лояльности человека не вытянешь на креативную работу.

— Какие глобальные цели в бизнесе у вас есть? Может, планируете выйти на зарубежные рынки?

— Основная цель на ближайшие пять лет — это стать игроком № 1 в своем сегменте. Это уже достаточно амбициозная цель, для достижения которой у нас есть все: возможности, которые предоставляет рынок, и потенциал, и компетенции компании, которые отличают нас от других игроков.

http://www.ksonline.ru/stats/-/id/1967/


Были ли сведения полезными?